Siempre digo que me siento afortunado por estar en contacto directo con la realidad que viven muchas personas y organizaciones. Ayer fue uno de esos días que dejan poso y te mueven a actuar, en este caso en forma de post.
Tuve una primera sesión con un cliente que quiere iniciar un proceso de cambio, en un principio aparentemente relacionado con el trabajo pero que, profundizando un poco, va a incluir trazas de algo personal también. Su punto de partida nos es bastante familiar a muchos, ya sea en la propia piel o en nuestras cercanías: una persona que lleva 7 años en una misma empresa, sin apenas evolución pese a las iniciativas de mejora, con una gran sensación de estancamiento y minusvaloración. Incluso después de hacer (y costearse) un MBA siguió desempeñando sus mismas funciones que limitan sus aspiraciones y proyección profesional a corto y largo plazo. Ah, un dato más a tener en cuenta. Mi cliente es mujer.
Así que, como es una persona con iniciativa, hizo lo que muchos han hecho ya. Buscar y encontrar nuevas oportunidades fuera de nuestras fronteras. El talento patrio, aquél del que muchos presumen, una vez más hace las maletas y se va (o se exilia, según se mire). Ya sabemos que los de fuera no son tontos, valoran el talento personal y profesional, no fichan a cualquiera precisamente.
Últimamente, el talento vuela…
Y de esto va el post. El talento, la capacidad para el desempeño de una ocupación, que tiene su origen etimológico en una acepción griega que hacía referencia al plato de la balanza, al peso… y que además fue una moneda de cambio referente en la antigüedad en el arco del Mediterráneo para griegos, romanos y cartagineses. Así que no es de extrañar que el talento tenga un gran valor, al menos desde el papel.
Quizá la definición más práctica del talento me la dio un consultor de recursos humanos con el que coincidí en una ponencia: es la potencial pérdida que sufriría una empresa ante la marcha de un determinado trabajador. Lo cual quiere decir que al menos hay una persona encargada de anticipar sucesos y planificar en base a ello.
En el ámbito empresarial muchos hablan de ello pero, ¿realmente están organizadas las empresas en base a ello? A lo largo de mi experiencia profesional como creativo por un lado y como coach ejecutivo y consultor estratégico y de procesos, a menudo más bien parece que «talento» es otra palabra comodín, desdibujada y cada vez más vacía de significado. En el saco de «sinergia», «dinámico» o «power balance» (esas pulseritas que conferían poderes ilimitados).
Hay empresas que tienen un marco organizacional que, más que favorecerlo, lo ahogan poco a poco. ¿Es tu empresa una de ellas? El talento necesita aire y espacio personal, también un horizonte común. Aquí van unos indicadores que coinciden en entornos laborales estranguladores:
Responsabilidades y funciones difusas. Esto es bien visible desde el primer momento, cuando se publica la oferta de trabajo. Cada vez más, observamos perfiles de búsqueda con criterios que no pasaría el mismo Leonardo da Vinci. Redactores artefinalistas, juniors con más idiomas que un embajador, especialistas tan versátiles que sean generalistas… y claro, con una remuneración que no suele estar a la altura de lo que se pide.
Se busca talento, vale. Pero con cierta dosis de desesperación, necesidad y con la autoestima en horas bajas. Cada vez más, el talento se exige, se da por supuesto, pero no se incentiva o se recompensa (y no, no todo es dinero).
Ausencia de un plan de carrera. Ligado con lo anterior, muchas veces se entra a trabajar sin más. Lo cual está bien porque la empresa paga desde el primer día claro. Pero falta aunar expectativas, ya sea para que la experiencia sirva de trampolín o para algo más a largo plazo. Muchas veces, los perfiles de selección incluyen requisitos que sobrepasan la necesidad del puesto actual y sólo se entienden con una proyección de futuro.
Aquí entra la curva de aprendizaje de la filosofía el modus operandi de la empresa, que los veteranos sirvan de modelo y se impliquen con los más nuevos valores y la flexibilidad para incluir los objetivos laborales personales dentro de la organización. Apostar por el compromiso bidireccional, que incluya un plan de formación que sea un plus y parte del salario percibido.
Criterios de mejora poco claros. Hoy más que nunca se tiende a ser resultadista, a muy a corto plazo para más inri. Es cierto que pueden ocurrir reveses y el no alcanzar objetivos puede hacer que no se cumpla con esas expectativas u ocasionar que la relación laboral termine antes de lo esperado. Sin embargo, cuando no hay excusa porque los resultados sí se logran, ¿por qué a menudo es tan difícil mejorar condiciones dentro de la misma empresa? Es muy frecuente el inmovilismo y no saber qué hacer para mejorar porque los criterios son cambiantes causa mucha frustración.
Aunando esto con los puntos anteriores, un sistema de gestión por competencias en base a funciones y responsabilidades de cada puesto y un sistema de feedback 360 con indicadores de desempeño por parte de todos los implicados en cada proyecto (cliente incluido), permiten que el resultado no sea la condición más importante para determinar si alguien trabaja bien o no.
Quizá la empresa no pueda proporcionar al empleado cierto puesto, pero es justo que éste sienta que se está desarrollando profesionalmente, que adquiera la experiencia necesaria para crecer aunque sea fuera de la misma. Es lógico que un profesional en busca de nuevas cotas si ésta no puede proporcionarle la evolución que necesita. Siempre dentro del paradigma ganar ganar para ambas partes, es bueno apoyarse en el camino.
Trabajar para el jefe, no para el cliente. Estamos en la época de la proactividad, otra palabra amenazada con ser vaciada de significado. Ciertos estilos de liderazgo favorecen una dependencia excesiva con las figuras de mando. Estilos directivos castigan el pensamiento divergente y puede hacer perder el foco de lo que es realmente necesario e importante. Estilos muy verticales de gestión generan distorsiones y un juego interior paralelo en que los diferentes departamentos y jerarquías se convierten en clientes internos… que no siempre van en sintonía con las auténticas necesidades del cliente final.
Una empresa puede estimular o estrangular el talento, con todo lo que conlleva.
Espartanismo. En tiempos de crisis se exacerban figuras históricas como Sun Tzu o los espartanos. Me sorprende que sigamos utilizando referencias militares de la antigüedad. Por un lado, esto es trabajo, no la guerra. Y está demostrado que hay otros métodos más eficaces para incentivar el rendimiento. Por otro, sin negar algunos valores positivos que se desprenden del valor de los 300, ¿en serio queremos trabajadores que mueran al final de ciertos proyectos, que sacrifiquen sus vidas por la empresa?
Recuerdo que el mismo rey Leónidas muere en el empeño, ¿algún presidente o director dispuesto en la sala? ¿Un sacrificio profesional y personal para que los demás se beneficien de él? Ah, ya me lo figuraba.
Además, la lucha y el ardor pueden tener su momento, pero hacer de esto una constante lleva al desastre. Y ya que somos resultadistas, ¿dónde está Esparta ahora? Guerreros conquistados por los romanos primero y arrasados por los visigodos después. De su ciudad sólo queda su leyenda por no saber adaptarse al cambio.
Más para los resultadistas: la selección española de fútbol alcanzó su objetivo al apostar por el talento propio, sin imitar otros y crear nuevas formas de juego (sin delantero y con pequeñitos!). Y descartando conceptos tan espartanos como la furia, la raza o los coj…
Para mí el desafío es ir hacia lo humano y la responsabilidad personal dentro del equipo, trabajando sobre los valores y la identidad de la empresa.
Mala gestión del tiempo. El que somos pocos productivos es algo más que un mito. Es verdad que estamos mucho tiempo trabajando y que si hacemos una simple división, el rendimiento es para echarse las manos a la cabeza.
Ya sea porque la cultura organizacional premie el estar sentado delante del ordenador más que el cumplir los objetivos, porque el hecho de trabajar bajo cierto jefe que no quiere ir a casa por los motivos que sean (he tenido procesos de coaching con ejecutivos al respecto) o porque los procesos organizacionales están desajustados… esto es un gran error por el cual se paga un precio.
Primero, la incompatibilidad con llevar otra vida. Ya no ver a los hijos, sino la posibilidad de tenerlos, de emparejarse. Tras anular una cita por cuarta vez a ver quién te aguanta. O los del grupo de rock. O los amiguetes del baloncesto. Las compañeras de baile. Tu familia… Esto favorece la endogamia intrasectorial, juntarte con el que te comprende o directamente que el talento se plantee cambiar de aires, incluso montarse un chiringuito en la playa y dejarse de monsergas.
En una charla de equipo, de estas motivadoras espartanas en las que se invitaba a darlo todo en el trabajo, un cliente en pleno proceso levantó la mano y dijo con calma «¿Y qué pasa cuando darlo todo en el trabajo me impide dar algo en otras áreas importantes en mi vida?». La pregunta no tuvo una respuesta convincente, pero por lo menos su apuesta por expresarse (esto es más ateniense) le ha valido que le cambien de equipo, lo que él quería. Y sí, le podían haber echado, pensarás. ¿Quién dijo que no hay que ser valiente?
Hay muchos que dicen que hay que trabajar más. Yo no estoy de acuerdo. Eso es lo fácil. Creo que hay que ser más exigentes: hay que trabajar mejor. Mejorar los procesos y las condiciones para rendir adecuadamente en el tiempo requerido. En el colegio tenías una hora para hacer el examen… pues eso. Que revolucionar el motor del personal como constante es como esprintar todo el rato en una maratón. Mantener un ritmo insostenible acaba quemando el talento, junto con la persona que hay detrás. Si estamos 10 horas trabajando por sistema todos los días, es que algo falla.
Miedo: Competición Vs Colaboración. Como está la tendencia a ser resultadista a corto plazo y se suele premiar la individualidad más que el trabajo en equipo, el talento no fluye. Hay un miedo atroz, muchas veces paralizante, capaz de sacar lo peor de muchos. Por un lado a que alguien saque partido y brille más que nosotros. Él o yo. Ellos o nosotros, porque a veces la competición es entre equipos. Que no seamos lo suficientemente buenos, que los demás sean mejores que nosotros. Que nos echen por esto o por lo otro. En vez de estar bajo un clima de confianza (¿no has pasado unas entrevistas difíciles?), se vive bajo la égida del miedo, se está más pendiente del fallo que del acierto. Y entonces vas a no fallar más que a arriesgarte a fallar. Desinflas tu talento a la par que tu autoestima.
Si bien está demostrado que cierta dosis de conflicto y competitividad es buena para el desempeño, ésta sólo se da bajo la premisa de compartir metas comunes. El conflicto es bueno que se dé en la manera de alcanzar este objetivo común. De esta forma, la empresa u organización tendrá más alternativas y los diversos equipos pueden aprender formas nuevas hacer las cosas y aún mejor, ser capaces de generar algo nuevo. Pero muchas veces se comparte la forma de alcanzar las metas y se difiere en el objetivo, en el sentido que si lo alcanza el otro, no lo alcanzo yo. Está la percepción y creencia de que sólo puede ganar uno.
Trabajar bajo el paraguas del miedo y la competitividad, además del estrés interno generando, es como pegarse un tiro en el pie.
El yo dentro de un nosotros común.
Comunicación interna escasa. No es de extrañar tras todo lo anterior que al entrar en una empresa que ahoga el talento seamos capaces de percibir un clima que nos causa desazón. Silencios, miradas bajas, encorsetamiento, seriedad, tonos secos… Sin pretender que una empresa sea una quedada de amigos, sí es bueno conocer con quién trabajas, establecer estilos de comunicación abiertos y asertivos, favorecer la alegría y la sorpresa sobre el miedo, el enfado o la tristeza.
Que haya un poco de espacio para aplicar un poco de inteligencia emocional interpersonal, esa psicología que todos podemos practicar. Crear una newsletter interna para que todos sepan qué hace cada uno, los logros grandes y pequeños. Hacer públicos los objetivos que se puedan hacer públicos, establecer un equivalente buzón de sugerencias para admitir proactividades, cuidar la horizontalidad acercando los diversos departamentos, trabajar con los equipos con planes de formación a medida… En definitiva, todo aquello que entra dentro del famoso salario emocional y que trabaja directamente sobre las necesidades de pertenencia y reconocimiento de un clásico como Maslow.
Como consultor he participado en programas y formaciones de cambio organizacional y en general creo que es necesario algo más. Si bien estos programas funcionan realmente bien y hay un rápido repunte en ciertos contextos, en muchas ocasiones el marco organizacional y las urgencias del día a día acaban por hacernos retroceder al punto original, o casi.
Por eso busco formar parte de un departamento de recursos humanos ambicioso en lo humano como herramienta. He desarrollado un plan de gestión del talento basado en los puntos anteriores y quiero participar en un proyecto de cambio organizacional que busque la implantación de nuevos hábitos en forma de procesos que permitan el doble desarrollo, empresarial y personal.
Vivimos en tiempos de cambio y todos nos beneficiaremos si participamos en él.
¿Es tu empresa una estranguladora de talento o lo potencia? ¿Qué hace para ello?
